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企业战略,发现不确定性中的确定性

  • 分类:公司新闻
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  • 来源:
  • 发布时间:2022-09-19
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【概要描述】

企业战略,发现不确定性中的确定性

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       一年一度,企业都要谈战略、谈规划。但是,就战略在企业管理实践中所能起到的真正价值和作用,却常是见仁见智,鲜有共识。
1936年,毛泽东主席在《中国革命战争的战略问题》一文中,详尽论述了中国革命的战略问题,对中国革命的壮大、胜利起到举足轻重的作用。目前,兴业集团公司2023-2025三年战略规划正在制定当中,我们也试着从以下几个方面,谈谈当前阶段,公司在战略层面的理解和思考。
      一、公司为什么要制定战略
      战略是一个群体组织在较长时间和较大空间内,为实现繁荣发展确立的核心指导体系,一般有以下几方面的作用。
      1.从精神层面来说,战略是统一思想、凝聚力量的重要法宝。
      1928年中国革命处于低潮之时,林彪等人极为焦虑,提出了“红旗能打多久”的疑问,此时毛泽东主席发表了《星星之火,可以燎原》一文,对革命进行了战略性的分析和解答,重新统一了思想,让大家看到了革命的前景,燃起了众人胜利的信心。
      当前阶段,国际国内形势深刻调整,公司中观、微观经营环境发生重大变化。我们也需要通过描画战略蓝图,指明发展方向,帮助我们的干部职工,从茫然中发现希望,在不确定性中看到确定性。
      2.从资源层面来说,战略是企业有效配置资源的主要依据。
      战略在本质上是一种企业资源观的表达。企业资源是有限的,正是这种有限性,决定企业必须有所为、有所不为。决定了企业需要利用战略这种“取舍之道”,推进业务和策略优化,推动资源高效配置。
      多年来,由于历史的成因,兴业公司作为一个非相关多元化的集团公司,始终处于一种主业不强、各业难舍的局面。在当前这种竞争更加激烈、资源更加紧张的时代背景下,什么业务应该加强投资加速发展?什么业务需要稳健运营甚至逐步收缩?这些都需要从提升资源利用效率的角度,从战略全局的高度进行澄清和解答。
      3.从经营层面来说,公司需要战略来指导经营实践。
      战略不仅要为企业指明业务方向,还要为企业指出业务取胜的关键方法。在《中国革命战争的战略问题》一文中,毛主席明确指出“中国革命的主要战斗方式是运动战而不是阵地战”,为革命胜利奠定了坚实的方法论基础。
      同样,经营企业不仅需要明晰发展什么,还要明晰如何发展。比如:产品上到底瞄准哪类顾客?能力上是做长板,还是补短板?供应体系到底是自建生态,还是外部合作?生产上是引入自动生产方式,还是提高工资水平大量招人?不对这些关键问题进行定位和指引,企业就会呆在经验区和舒适区,凭惯性做事,很难实现快速发展。
      二、战略管理需要避免哪些认知误区
      战略的根本宗旨是赢得竞争、赢得客户。战略的核心内容和战略管理过程,必须导向这一目的。但是在实际运作过程中,企业常常会跌入各类战略认知陷阱中。
      1.“形式主义陷阱”,把制定战略等同于喊口号和定数字。
      对此我们并不陌生。“公司战略是实现XX亿元收入”,“公司的目标是创建XX企业”,这样的表述让人激动,有其价值;但是在指导企业如何赢的方面,显然起不了多少作用。
      真正有效的战略更在乎的是数字目标和口号背后的东西,即“赢得什么样的客户?如何赢?靠什么赢?”。战略不仅是使命和愿景,它还是方法体系,战略需要清晰的指明赢得客户的实质性原则和方法。
      2.“口头主义陷阱”,实际执行中不敢为战略投入资源。
      战略是资源投入的“取舍观”。企业常犯的错误是,战略已经确定的事情,投入资源时却瞻前顾后、迟迟不动,导致战略得不到有效执行。
      很多单位,天天喊着要加强市场开发,却既不愿在品牌宣传方面投放精力,也不敢在市场拓展方面投入重兵,战略资源严重不能支撑战略意图,使得战略有名无实,难以发挥作用。
      3.“理想主观主义陷阱”,把战略规划目标等同于考核目标。
      战略是对企业长期性大方向、大趋势的一种认识和安排。绩效考核往往以短期经营结果为主。这种时间和空间上的不对称,决定了不能把规划目标简单等同于考核目标。
      毛主席曾说“马克思主义者不是算命先生,未来的发展和变化,只应该也只能说出个大的方向,不应该也不可能机械地规定时日”。因此我们既要看到战略的价值面,也要看到其复杂面。在没有优秀的绩效文化驱动情况下,把规划目标等同于KPI指标,往往产生较大的负面影响。
      三、公司的中期战略愿景是什么
      兴业公司成立至今,在全体干部职工共同努力下,走过了二十多年的风雨历程。当前,面临国家百年未有之大变局,面对企业二十年未有之大变化,“浩渺行无极,扬帆但信风”。公司期翼用三至五年时间,推动集团转型发展,实现企业更快成长,全力达成以下战略愿景。
      1.完成治理升级,打造智慧型和赋能型集团总部。
     大力推进集团总部数字化和轻资产运行,重点抓好赋能服务和价值创新。定位为集团资本运作平台、资源整合平台和战略管控中心,主要发挥好金融服务、资源整合创新服务、战略服务等三大功能。
      2.打造业务梯度,建设战略级业务领航的雁阵型业务组合。
      推动业务向相关多元化转型基础上,依据各业务的行业波动周期和产业特性,按重点、分时段进行资源倾斜投放,全力打造2-3个战略级、支柱性业务。努力形成不同经济周期,不同业务领航发展的业务新格局。
      3.推进组织变革,建设使命驱动型的组织。
      积极拥抱数字化时代企业经营的新特征,通过体制机制变革,努力打造使命驱动型的干部队伍;同时继承好公司在二十多年持续经营中,形成的人本价值理念,开展好企业文化建设,努力满足员工精神和物质两方面的需求。
      上述战略愿景,非一朝一夕可成,需要坚强有力的战略策划和坚定不移的战略推进。期间必将经历各种崎岖曲折。但是我们既不能停滞不前,更不可勒马回头。必须以更大的紧迫感和更强的意志力行动起来,在不确定性中看到确定性,“以希望取代恐惧”,“以激情战胜懒惰”,才能有所成就。

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